CEO的親自發(fā)起和零售業(yè)務部門經(jīng)理的大力擁護，確保項目得到了管理層的全力支持。高層支持不僅推動了變革的實施，還加速了項目的進展。

5位有上進心的員工被選為項目主管，各負責一個項目模塊，并接受培訓成為六西格瑪綠帶。這些主管在接受培訓之前就非常熟悉各自的業(yè)務領域、銀行系統(tǒng)和信息技術，這也使得培訓過程更具實效。項目團隊在第一階段繪制了魚骨圖，以識別潛在改進領域。之后，團隊開始著手改進核心過程，為銀行的零售業(yè)務部門運作營造更加穩(wěn)定的環(huán)境。團隊采用了多種六西格瑪工具，如流程圖、失效模式和后果分析(FMEA)，以及一些設計和執(zhí)行數(shù)據(jù)收集方案的方法。

和其他銀行一樣，該銀行可用于制定決策的運作和過程數(shù)據(jù)相當少，而且缺少合適的工具來收集數(shù)據(jù)。因此，無法計算該銀行后臺業(yè)務的差錯率和返工率。在改進團隊的指導下，銀行首先建立了數(shù)據(jù)收集流程，采用一定的方法對所有零售網(wǎng)點業(yè)務的差錯率加以統(tǒng)計。根據(jù)差錯統(tǒng)計報告，銀行對內部發(fā)生率最高的差錯情況進行追蹤，因此產生了以下三個方面的積極影響:

1、改進培訓內容

通過研究差錯統(tǒng)計報告，銀行對領導層進行培訓，確保培訓內容涉及那些對零售網(wǎng)點員工至關重要的要素。在零售網(wǎng)點和培訓部門之間建立反饋環(huán)可以進一步改進溝通和提高培訓的有效性。

2、推行擔責制

通過評測280個零售網(wǎng)點的效率和效益水平，銀行可以測算出特定業(yè)務差錯的相關成本。通過建立新的數(shù)據(jù)收集流程，有助于確定哪些出納做得好、哪些需要進一步接受培訓。

3、促使后臺業(yè)務部門提供反饋

出具的差錯統(tǒng)計報告也可促使后臺業(yè)務部門的部分員工提供反饋，報告涉及那些重復出現(xiàn)且耗費大量時間進行處理的問題。通過過程的重新設計，系統(tǒng)化地解決這些問題將減少員工的壓力。

起初六西格瑪團隊在數(shù)據(jù)收集過程中遇到一些阻力，因為數(shù)據(jù)收集由人工處理，任務往往會落在那些己經(jīng)非常忙碌的員工身上。但是當這些員工發(fā)現(xiàn)收集數(shù)據(jù)有助于推動持續(xù)改進，可以幫助他們減輕工作負擔時，不滿便會慢慢消失。團隊除了統(tǒng)計差錯率和返工率方面的數(shù)據(jù)資料之外，還從零售網(wǎng)點那里收集客戶信息，從而了解哪些流程是有效的，哪些流程需要改進。零售網(wǎng)點提出了超過170條的改進建議。

在歸納好所有直接面向客戶的流程總清單后，改進團隊發(fā)現(xiàn)有120多個流程需要對出納人員進行培訓。團隊分析每個流程的業(yè)務，衡量流程的差錯率或返工率。他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務量少的流程，往往存在差錯率更高的情況。通過對培訓材料的研究，項目團隊提出，只有資深員工才可以接受特殊業(yè)務的培訓，將這些特殊業(yè)務分配給少數(shù)資深員工，可以提升他們的責任心，從而減少差錯。

項目團隊基于客戶投訴率、差錯率以及對銀行和客戶的總體財務影響，確定了10個高業(yè)務量的核心業(yè)務，包括：新開賬戶、電匯和自動結算轉賬等。通過簡化這些業(yè)務過程，團隊預計可以為銀行節(jié)約100萬美元的成本。