1、文化建設(shè)要先行

由于公司所處的行業(yè)在國內(nèi)的人才較為有限，尤其在公司所在地由于工業(yè)基礎(chǔ)較差，組建團(tuán)隊時必將招聘很多來自國營企業(yè)的員工。雖然招聘的標(biāo)準(zhǔn)不會因此而降低，但是在國營企業(yè)文化長期熏陶下的思維觀念和工作方式必定仍然或多或少有一些與六西格瑪價值觀不兼容的地方。

2、最高管理層領(lǐng)導(dǎo)變革

公司總裁已經(jīng)完成黑帶大師的培訓(xùn)，成為真正的倡導(dǎo)者，并頒布正式通知，指定管理者代表為監(jiān)督和代為行使部分職責(zé)。組建了核心管理和推動小組，核心小組主要成員由技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量管理部、供應(yīng)管理部、項目工程部、財務(wù)行政部、人力資源部及運作部等公司所有部門經(jīng)理參與，并分批參加天行健在企業(yè)組織的黑帶課程，并組織成立了相關(guān)項目小組。

另一方面，為了加快六西格瑪?shù)臐B透速度，盡快使六西格瑪在這支新組建的團(tuán)隊里成為日常工作語言，核心小組做了以下決定:

讓所有的優(yōu)秀的、關(guān)鍵崗位的和有潛力的員工都要接受六西格瑪綠帶培訓(xùn)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于六西格瑪?shù)膽T例是每20名員工中培訓(xùn)一名綠帶的要求。其余人員全部參與質(zhì)量管理音的內(nèi)訓(xùn)課程，學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)睦砟詈鸵徊糠值姆椒üぞ咭员阒С趾趲Ш途G帶進(jìn)行項目。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，要在短時間內(nèi)建立一個六西格瑪?shù)墓S，全員發(fā)動是一個有效的手段。

3、為數(shù)據(jù)收集創(chuàng)造條件

六西格瑪項目是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。沒有建立企業(yè)運營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)跟蹤機(jī)制，就無法大規(guī)模的開展六西格瑪工作。臨時收集數(shù)據(jù)的成本習(xí)等會很高，耗時也會很長。作為所屬業(yè)務(wù)部門全球信息戰(zhàn)略的一員，1993年公司開業(yè)之初就已經(jīng)實施了全面的ERP，為六西格瑪工作長期深入的開展提供了良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。按集團(tuán)的ERP升級計劃，在2001年10月正式淘汰了原有的ERP系統(tǒng)，使用了新的SAP/R3系統(tǒng)，更加集成和高效的ERP系統(tǒng)為2013年全面實施六西格瑪管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。更加靈活地運用六西格瑪管理工具進(jìn)行整合用戶、過程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新，不斷學(xué)習(xí)以構(gòu)筑完善的管理系統(tǒng)，發(fā)揮六西格瑪戰(zhàn)略思想，卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，讓客戶對公司的產(chǎn)品和服務(wù)更加滿意。