一、項目組的建立

針對以上情況，G公司和T公司組織成立了一個跨公司跨部門的項目小組，解決交付周期過長且變差較大的問題。項目小組的成員分別來自G公司供應(yīng)鏈部門、T公司銷售部門、T公司生產(chǎn)管理部門和T公司采購部門。

二、項目操作過程介紹

1、定義階段

定義階段由一個項目啟動會議開始，在這個會議上，通過項目牽頭人和團(tuán)隊成員的討論，確定了下面的內(nèi)容:

①確定顧客:內(nèi)部顧客——G公司北美銷售團(tuán)隊。

②顧客呼聲:內(nèi)部顧客——G公司北美銷售團(tuán)隊抱怨過長的交付周期，希望縮短交付期，縮小跨度。

③CTQ:交付周期——從訂單下達(dá)到貨物離岸的時間。

④項目目標(biāo):將交付周期從目前的8-13周降低到4周，將跨度由55天降低到7天。

2.測量階段

測量階段的主要內(nèi)容是確立測量指標(biāo)，確定當(dāng)前的能力，并建立宏觀價值流圖，為分析階段做準(zhǔn)備。

圖1

如圖1所示，項目小組從價值流圖中識別出了以下的改進(jìn)機會點，在價值流圖中用爆炸線所標(biāo)示的部位:

①供應(yīng)商的供貨提前期過長:

②T公司內(nèi)部的問題，如在加工過程中存在瓶頸工序——排氣工序;

③T公司和G公司采購部門之間存在溝通障礙。

3、分析階段

測量階段項目小組發(fā)現(xiàn)了三個改進(jìn)機會，在分析階段要對這三個方面分別進(jìn)行分析，以確定問題的根本原因。

①對于供應(yīng)商交付提前期過長的問題

通過價值流圖的分析，我們發(fā)現(xiàn)部分供應(yīng)商交付提前期過長是導(dǎo)致T公司交貨提前期過長的主要原因。

②T公司內(nèi)部生產(chǎn)周期過長的問題

T公司的生產(chǎn)方式基本上還是屬于大批量生產(chǎn)，沒有實行拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中存在著多種浪費，同時瓶頸環(huán)節(jié)的存在又導(dǎo)致在線庫存的積壓。

③對干T公司和G公司之間的信息溝通問題

由于T公司成功完成交付的標(biāo)志是在完成了貨物的發(fā)運之后，T公司還需要完成將貨物信息上傳到G公司的貨柜管理系統(tǒng)，但是由于電子商務(wù)系統(tǒng)和T公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)連接的問題，數(shù)據(jù)傳輸非常緩慢，每批次貨物數(shù)據(jù)的上傳需要耗費4天的時間。

綜上所述，精益六西格瑪項目小組通過價值流分析，在T公司的供應(yīng)商、T公司內(nèi)部以及T公司和G公司之間的流程上找到了改進(jìn)的機會，為下一步改善階段做好了準(zhǔn)備。

4、改善階段

①供應(yīng)商交付提前期的改善

在這個改善交付周期的項目中，供應(yīng)商的交付能力是制約整個產(chǎn)品交付能力的最重要因素，針對分析階段的分類，項目小組對三類供應(yīng)商采取了不同的策略。

對于第一種供應(yīng)商，也就是小型的國內(nèi)供應(yīng)商，這類供應(yīng)商自身能力有限，但是很愿意配合T公司的改善行動。項目小組通過聯(lián)合供應(yīng)商進(jìn)行的改善活動，幫助供應(yīng)商將交貨周期由以前的15到56天縮短到了9天以內(nèi)。

對于第二類供應(yīng)商，由于產(chǎn)品的復(fù)雜性，供應(yīng)商的改進(jìn)空間己經(jīng)不大，且供應(yīng)商比較強勢，很難通過談判使其讓步，故采取在T公司內(nèi)部準(zhǔn)備安全庫存的方式來縮短交貨期。通過安全庫存，三家供應(yīng)商的交付提前期由原來的15-56天，減少到了9天。

對于第三種供應(yīng)商，由于主要是海外供應(yīng)商，T公司無法對其施加影響，但可以通過和國內(nèi)代理商的合作來改善交付周期。通過改善代理商的庫存管理，三家海外供應(yīng)商的交貨提前期縮減到了9天。

②T公司內(nèi)部周期的縮短

T公司一直是通過加班的方式來完成生產(chǎn)計劃，如果需求上升，就得加長交貨時間，所以這道工序是制約T公司生產(chǎn)周期和產(chǎn)能的瓶頸。目前已經(jīng)有了新一代的自動排氣設(shè)備，但是由于產(chǎn)品設(shè)計的特殊性，T公司一直無法使用自動排氣設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。

通過試驗設(shè)計，項目小組成功地解決了無法使用自動設(shè)備生產(chǎn)的瓶頸問題.在使用了自動排氣設(shè)備之后，排氣工序由以往的20秒的單個產(chǎn)品加工周期降低到4秒，消滅了在線庫存，平均每批次可以節(jié)省下3天時間，僅僅通過這一改善將原本19天的生產(chǎn)周期減少到16天。

③對于G公司和T公司之間的溝通問題

根據(jù)分析階段所做的流程圖分析和信息系統(tǒng)的特點，項目組建議T公司設(shè)計一個軟件，使用這個軟件在線下編輯數(shù)據(jù)文件，然后把編輯好的文件通過電子郵件發(fā)送給G公司供應(yīng)鏈部門，由G公司將數(shù)據(jù)上傳，這樣，在這個溝通流程上以往所耗費的4天減少到了1天。

④改進(jìn)階段總結(jié)：

第一、供應(yīng)商交付周期降低到9天以下；

第二、T公司內(nèi)部周期由19天降低到13天；

第三、溝通過程由4天降低到1天；

第四、最后的交付周期為23天。

5、控制階段

這一階段和傳統(tǒng)的六西格瑪項目相似，通過建立流程文件和控制計劃，對改進(jìn)后的流程使用SPC工具進(jìn)行控制。對于交付周期使用控制圖跟蹤，確保在出現(xiàn)特殊情況時可以第一時間發(fā)現(xiàn)并解決問題。