一、六西格瑪?shù)幕靖拍?/strong>

6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。最初是由美國摩托羅拉公司實行，并在某公司得到大力推廣。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關注過程的改進?！唉摇痹诮y(tǒng)計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的。表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966%是無缺陷的。6σ管理關注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。

為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。

二、某酒店業(yè)內(nèi)中六西格瑪項目的兩種類型

1、財務收益的項目

指可以帶來收入上升或成本下降從而給酒店帶來財務收益的項目，通過流程的改進，使得某一經(jīng)營中心的營業(yè)收入得到提高，如酒店前臺客房升級增銷項目、車輛服務增銷項目等；或通過流程改進，使得酒店成本降低的項目，如節(jié)水項目、節(jié)能燈改造項目等，均是屬于第一類項目。

2、賓客或員工滿意度提高的項目

指雖然關注賓客滿意度提升或員工滿意度提高的項目，這類項目一般無法給酒店帶來直接或短期的財務收益，但從長遠角度來看，賓客滿意度及員工滿意度，會帶來回頭客或提升員工工作積極性和勞動效率，因此，最終還是會帶來財務收益的提高。如提高員工知識度項目就是屬于第二類項目。

酒店在實施六西格瑪項目時，應該同時關注第一類和第二類項目，兩者不可偏廢。

三、某酒店業(yè)內(nèi)實施六西格瑪項目的團隊準備

六西格瑪項目能否成功實施，團隊的有效組織與合作是關鍵因素之一。在開始六西格瑪項目之前，首先要搭建結構合理、能力互補的團隊，成員一般包括以下角色：

1、項目領袖

即該項目的領導者，一般來講，項目領袖最好由運營中心的經(jīng)理擔任，如餐廳實施項目時，建議由該餐廳的經(jīng)理擔任項目領袖，項目領袖的主要職責是協(xié)調(diào)整個項目團隊的工作、召集主持會議、控制項目進程等。

2、黑帶大師或綠帶大師

黑帶大師、綠帶大師是指受過六西格瑪專業(yè)知識和技能培訓，并有某酒店業(yè)內(nèi)工作經(jīng)歷的專業(yè)人員。黑帶大師是專職六西格瑪項目實施專家，而綠帶大師則是兼職人員。在一個項目中，黑帶大師或綠帶大師主要為團隊提供六西格瑪專業(yè)支持，如數(shù)據(jù)收集整理、分析方法的采用、分析模型的建立、在項目各節(jié)點的關鍵提示。以及六西格瑪知識的培訓等。

3、財務人員

主要負責項目成本和實施后財務成果的計算和確認。

4、隊員

隊員一般由項目實施部門的關鍵崗位員工組成，隊員的主要職責是根據(jù)實施計劃中的分工，做好具體的流程改進工作。

六西格瑪項目團隊是一個非正式組織，所以更需要各成員之間的相互配合。在團隊搭建完畢后，應當明確各自的分工、溝通方式和溝通機制、會議的頻次、分歧產(chǎn)生后的解決方案等，以保證項目的有效實施。

四、六西格瑪?shù)乃伎寄Ｐ?/strong>

“S”代表供應者，指為參與某一流程的各相關方，在酒店可以為供貨商、員工、客人、原材料、預訂等；

“I”代表輸入，指將各供應方輸入運作流程；

“P”代表過程，指產(chǎn)品或服務的加工過程；如預訂客房、制作菜肴、清掃客房等；

“O”代表輸出，指將加工好或準備好服務提供給使用者的環(huán)節(jié)；

“C”代表顧客，指從提供的產(chǎn)品或服務中獲益的相關方，如接受產(chǎn)品或服務的客人，獲得收入的酒店管理層或投資人等。

五、六西格瑪在流程改進中運用的基本步驟

六西格瑪?shù)幕静襟E被稱為DMAIC,即定義、測量、分析、改進、控制?，F(xiàn)天行健管理顧問用某酒店及度假村集團一個成功的六西格瑪項目——“提高員工酒店產(chǎn)品知識度”來說明運用六西格瑪進行流程改進是主要步驟。

1、項目定義(定義階段)

酒店年均客房出租率為70.1%,2006年的累計出租率為68.97%,在此期間，賓客滿意度卻有所下降，截至6月份，年累計賓客滿意指數(shù)從一月份的8.15降至六月份的7.64，而員工知識度指數(shù)從8.30降至7.70。酒店希望，將該指數(shù)從7.70提高到8.20；將總的賓客滿意指數(shù)從7.64提高到8.20。

2、顧客之聲(Voice of Customer)調(diào)查及轉(zhuǎn)換(定義階段)

需要了解客人的反饋并通過客人意見反饋轉(zhuǎn)換表將客人意見轉(zhuǎn)換為問題點。如客人反映“員工不夠?qū)I(yè)”，轉(zhuǎn)換成問題點，就可能意味著“員工缺乏培訓”。

3、關鍵指標測量(測量階段)

是指找出對員工知識度提高產(chǎn)生關鍵影響的數(shù)據(jù)，并計算平均值和標準差，對比基數(shù)值和目標值，以衡量提高的幅度。在該項目中，關鍵指標包括賓客滿意度中“員工知識度”的分數(shù)，員工知識測試的平均分數(shù)等。

4、根本原因分析(Root Causes Analysis)(分析階段)

根本原因分析可以邀請相關人員，以頭腦風暴的形式，用魚骨圖，因果圖為工具，找出根本原因。進行根本原因分析時，應當從程序、人員、設備、政策四個方面進行分析，如本案中員工知識度客人反映不佳的根本原因在于：缺少培訓資料和知識系統(tǒng)、員工外語能力欠缺導致溝通不暢、管理層缺少對員工知識度的考核和獎懲措施等。

5、制定行動計劃(改進階段)

在完成根本原因分析和關鍵數(shù)據(jù)測量之后，就應當制定行動計劃并付諸實施。本案中采取的行動方案包括：印制《員工知識手冊》；各部門對員工每天例會抽查、每月考試；每天更新酒店產(chǎn)品和服務信息并通過網(wǎng)上發(fā)布等。

6、對項目實施后的流程進行控制(控制階段)

在完成各項行動方案之后，該項目并未結束，因為改進后的流程仍有可能出現(xiàn)偏差，同時也需要對改進后的結果進行觀察，確保改進的流程得到正確地執(zhí)行，所以需要18個月的時間進行觀察、跟蹤和控制。本案中：項目開始實施后的18個月，員工知識度在客人滿意度中的得分最低點由7.44提高到7.8，而最高點則由8.42提高到8.66。說明項目是成功的。