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那么，該如何做？先看新產(chǎn)品研發(fā)大師級的泰斗著名專家R.G.Cooper 在對新產(chǎn)品贏家和輸家的廣泛調(diào)查中，我們應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目過程中產(chǎn)生了什么。他的團(tuán)隊(duì)詢問了調(diào)查中每家企業(yè)的產(chǎn)品從概念到市場發(fā)布的整個過程，其結(jié)果發(fā)人深省，如下圖（資料來源- R.G.Cooper, ”Why new industrial products fail” Industrial Marketing Management 315-326）：

從上圖看出，新產(chǎn)品研發(fā)過程是存在問題！簡而言之，在一些新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)中，新產(chǎn)品運(yùn)行的質(zhì)量很差。

在他最近的標(biāo)桿公司調(diào)查中，有123家企業(yè)的產(chǎn)品從概念產(chǎn)生到市場發(fā)布的整個過程，涉及用戶需求研究、傾聽客戶聲音、競爭分析、初選、前期技術(shù)評估、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測試等活動，對進(jìn)行的203個新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程分析結(jié)果：

根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，以下幾項(xiàng)內(nèi)容做的很差：

1）開發(fā)前的商業(yè)和財(cái)務(wù)分析導(dǎo)致做出“值得開發(fā)“的決定。與

3）發(fā)布前的商業(yè)分析，即在商業(yè)化的最后商業(yè)分析

再看看程衛(wèi)峰顧問接觸很多家客戶，它們做不好的借口吧！

借口1. 來自市場部門：“我們只有有限的機(jī)會，所以不得不加快步伐，即抄近路。如果我們有時間，一般來說我們會采取行動?！?/p>

程衛(wèi)峰研發(fā)管理專家回答：這可能是最常見的一類無力的解釋了。它最有可能帶來災(zāi)難。抄近路，匆忙做事，省去了一些重要步驟。最好的情況是重新補(bǔ)做這些工作。最壞的情況是低質(zhì)量的實(shí)施工作導(dǎo)致一次重大的失敗。

借口2. 來自研發(fā)部門：“我們不做用戶調(diào)查（市場調(diào)查）工作，因?yàn)槲覀儧]有預(yù)算，且沒有人做這事…那些營銷人員正忙于應(yīng)付別的事。

程衛(wèi)峰研發(fā)管理專家回答：您怎么可能不做它呢？你能說你真正了解客戶的需求嗎？如果您錯了，將付出什么樣的代價呢？最終，如果得不到營銷人員的支持，也許您就做與營銷有關(guān)的事了，您得親自和客戶接觸。

借口3. 來自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：“我們不經(jīng)常在研發(fā)前作詳細(xì)的財(cái)務(wù)和商業(yè)分析，那些數(shù)字真的不怎么可靠?！?/p>

程衛(wèi)峰研發(fā)管理專家回答：對。即使這些分析不太可靠，你也應(yīng)該將重點(diǎn)放在對預(yù)期收入、成本等做出更好的估計(jì)。至少應(yīng)在項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性分析上提出您得觀點(diǎn)。這種分析就像在做神智是否清醒的檢查。

借口4. 來自產(chǎn)品經(jīng)理：“我們在產(chǎn)品測試中做了a 測試（內(nèi)部測試），但沒有做b測試（工況測試），不想讓競爭對手看到我們的新產(chǎn)品。

程衛(wèi)峰研發(fā)管理專家回答：應(yīng)始終關(guān)注保密工作。所以，在進(jìn)行產(chǎn)品工況測試時，如何讓客戶保密是一個問題。但是，您可以通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y試手段，嚴(yán)格挑選客戶并與其簽約，要求其遵守約定，以保護(hù)商業(yè)秘密。

許多公司抱怨自己的產(chǎn)品開發(fā)流程沒有發(fā)揮真正的作用。關(guān)鍵的活動應(yīng)該在完成的時候沒有完成。這些公司抱怨說它們?nèi)狈?shí)施力。有時候是缺乏實(shí)施力，但在其他的時候是因?yàn)樵摿鞒瘫诲e誤的使用-太多的障礙和官僚主義。

流程問題和缺陷是相互聯(lián)系的。如沒有重點(diǎn)-用有限的資源做太多的項(xiàng)目，實(shí)施質(zhì)量不高，缺乏市場分析，前期的準(zhǔn)備工作不充分，推進(jìn)太快。缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的新產(chǎn)品流程意味著流程中缺乏規(guī)劃和科學(xué)的決策機(jī)制。當(dāng)決策缺乏時，很多項(xiàng)目都得到了批準(zhǔn)且沒有一個被淘汰。項(xiàng)目不會自己淘汰自己。因此遭到了瓶頸限制-太多的項(xiàng)目和匱乏的資源。如果缺乏規(guī)范，那么到了產(chǎn)品晚期才發(fā)現(xiàn)重大的活動或任務(wù)被忽略或者沒有得到關(guān)注。于是新產(chǎn)品問題持續(xù)在越來越糟糕的螺旋中相互影響著。

程衛(wèi)峰咨詢專家建議：對你公司過去的新產(chǎn)品項(xiàng)目，進(jìn)行事后分析或回顧分析，包括成功和不成功的項(xiàng)目，以及已處于開發(fā)階段或過了開發(fā)階段中途被槍斃的項(xiàng)目。對每個項(xiàng)目按照研發(fā)流程階段進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)分析，了解那些方面做的好，那些方面做的差，瀏覽從概念至發(fā)布的整個項(xiàng)目過程，總結(jié)好的方法和待改進(jìn)的方面。