服務(wù)業(yè)實施精益六西格瑪需要跨越的障礙。


當(dāng)你開始在服務(wù)業(yè)實施精益六西格瑪時，一定要注意這些類似的障礙。


在發(fā)展任何持續(xù)改進方法時，我們都應(yīng)該認識到并克服這些障礙，并要求領(lǐng)導(dǎo)者隨時提供足夠的資源來應(yīng)對共同的挑戰(zhàn)。


精益六西格瑪也是如此。


精益六西格瑪過程的發(fā)展和持續(xù)性有七個典型的障礙。尤其是在服務(wù)業(yè)。


誠然，對于絕大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士來說，這里沒有顛覆性和全新的觀點，但我們每個人都可以從重溫這些話題中受益，以防重蹈覆轍。


服務(wù)業(yè)精益六西格瑪?shù)牡谝粋€障礙：


無力的支持，令人抱怨的管理。


精益六西格瑪?shù)陌l(fā)展必須從最高層開始。我見過一些由高級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的公司，也指派了合適的人員。預(yù)計節(jié)省的資金數(shù)額令人印象深刻，并有令人鼓舞的質(zhì)量改進目標。


然而，兩個月后，對項目的支持減弱了，因為口頭工作問題侵犯了高層領(lǐng)導(dǎo)，中層經(jīng)理不斷抱怨，直到傳到高層。因此，項目被推遲，資源被抽出來處理口常的滅火。


領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，空洞的支持可以很快導(dǎo)致死亡。領(lǐng)導(dǎo)者必須履行對所有團隊成員的工作，包括黑帶大師（MBB、黑帶（BB）和綠帶（GB）。


例如，如果有人投入20%的時間，這意味著每周有一個工作口或兩個小時做項目，而不是周六或每天2}3小時。承諾100%的投資時間意味著投資項目的團隊成員每周工作_5個工作口，而不是7天或14小時。


綠帶(GB)和黑帶(BB)的候選人應(yīng)該是組織中最好的員工，提名應(yīng)該被視為成長的機會，而不是懲罰。


如果角色和功能沒有明確定義，那么抱怨就會繼續(xù)。在發(fā)展過程中，有幾個關(guān)鍵點需要掌握：項目或候選人的選擇、培訓(xùn)或項目進度計劃以及負責(zé)項目發(fā)展的人員和團隊的資源管理矩陣圖（RACI）。


服務(wù)業(yè)精益六西格瑪需要跨越的第一個障礙：無力的支持


例如，一個組織的國際物流項目準備將運輸卡車的容積利用率提高20%（見圖1），但由于資源沒有明確定義，這阻礙了項目的進展。眾所周知，該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)非常季節(jié)性，僅僅幾個月后就出現(xiàn)了障礙；在業(yè)務(wù)高峰期，當(dāng)貨物分配和調(diào)動時，資源混亂。


人力資源的短缺限制了項目的進展。高級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)計劃在高峰時段聘請臨時工，而不是等到去年進入DMAIC改進階段（定義、測量、分析、改進和控制），以避免延誤。






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