首先，六西格瑪并不是突然出現(xiàn)，而是根據(jù)實踐中面臨的環(huán)境，逐漸從1S擴展到六西格瑪。從20世紀50年代中期到80年代中期的成熟，大約需要30年的時間，這是一個緩慢的演變。


第二，第二次世界大戰(zhàn)后，日本面臨著一個特殊的環(huán)境。第二次世界大戰(zhàn)前，日本的商品質(zhì)量低廉，曾經(jīng)是劣質(zhì)商品的同義詞，但由于價格低廉，它仍然可以出口。第二次世界大戰(zhàn)后，由于美國不僅沒有受到戰(zhàn)爭的傷害，而且在1947年馬歇爾計劃的幫助下，歐洲也迅速復(fù)興。在美國軍隊的控制下，日本的生產(chǎn)有限，劣質(zhì)產(chǎn)品難以出口，因此在美國質(zhì)量專家的幫助下，它開始走上提高產(chǎn)品質(zhì)量的道路。在惡劣的環(huán)境中很難生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，六西格瑪應(yīng)運而生。


第三，日本缺乏資源，必須減少浪費，嚴格節(jié)約。日本土地狹窄，資源不足，加上第二次世界大戰(zhàn)對其他國家的資源消耗和美國軍隊的轟炸，導(dǎo)致國內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞，整體資源越來越稀缺。此外，在與歐美企業(yè)的競爭中，我們不僅要提高質(zhì)量，而且要努力降低成本。缺乏資源和降低成本的要求促使日本企業(yè)努力消除浪費。這消除浪費。這是豐田最徹底的體現(xiàn)，事實上，六西格瑪在豐田逐漸完善和成熟。在豐田人看來，六西格瑪不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境，塑造企業(yè)形象，提高安全，而且有助于豐田致力于消除浪費，降低成本，提高質(zhì)量。


第四，日本企業(yè)實行終身就業(yè)制度，加上尊重人、關(guān)心人、信任人的企業(yè)文化，使員工以工廠為家。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、熱情、責(zé)任感和奉獻精神。這對六西格瑪?shù)膶嵤┢鸬搅朔e極的作用。當(dāng)終身就業(yè)制度崩潰時，六西格瑪?shù)囊庾R已經(jīng)形成。


第五，日本的國民意識和心理狀況。傳統(tǒng)的武士精神在企業(yè)中延續(xù)、團結(jié)、奉獻和堅韌。在我們的文化中，不怕困難、責(zé)任和其他一些口號反映在他們每個人身上。有了這個基礎(chǔ)，企業(yè)想要實現(xiàn)什么目標，他們就會回應(yīng)。有奉獻精神、責(zé)任感、不怕困難，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至愿意延長工作時間，使六西格瑪?shù)膶嵤缀鯖]有阻力。


第六，有一群有遠見的企業(yè)領(lǐng)袖。第二次世界大戰(zhàn)后，日本在美經(jīng)濟制度催生了大量具有企業(yè)家精神的人物。他們認為，二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量差的形象必須永久改變，態(tài)度堅定。他們都把質(zhì)量作為企業(yè)的基礎(chǔ)，邀請美國的朱蘭和戴明到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進而提出了對六西格瑪管理的要求。由于六西格瑪是企業(yè)領(lǐng)袖追求產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，六西格瑪影響了企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，因此他們實踐并嚴格要求自己。因此，企業(yè)員工上下效應(yīng)，六西格瑪進展順利。


在以上內(nèi)容中，我們可以了解六西格瑪管理在日本快速發(fā)展的原因，希望對大家有所幫助。


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