全面質(zhì)量管理是一種基于組織所有成員參與的質(zhì)量管理形式。作為質(zhì)量管理歷程中最輝煌的階段，全面質(zhì)量管理為20世紀后的人類文明做出了突出貢獻，有力地推動了工業(yè)化向后工業(yè)化的過渡。全面質(zhì)量管理起源于美國，后來在其他一些工業(yè)化國家得到實施，在實踐中各有所長。特別是日本，從20世紀60年代開始推行全面質(zhì)量管理，取得了豐碩的成果，引起了世界各國的關(guān)注。


1961年，費根鮑姆首次提出了全面質(zhì)量管理的概念:“全面質(zhì)量管理是指為了以最經(jīng)濟的水平進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，并充分滿足用戶的要求，將一個企業(yè)中各部門發(fā)展質(zhì)量、保持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動整合成一個有效的管理體系。”費希爾的定義強調(diào)了以下三個方面:


首先，這里的“全面”一詞是相對于統(tǒng)計質(zhì)量控制中的“統(tǒng)計”而言的。


也就是說，為了生產(chǎn)出符合顧客要求的產(chǎn)品，為顧客提供滿意的服務(wù)，僅靠統(tǒng)計方法來控制生產(chǎn)過程是不夠的。我們必須綜合運用各種管理方法和手段，充分發(fā)揮組織中每個成員的作用，從而更全面地解決質(zhì)量問題。


其次，“全面”是相對于制造工藝而言的。


產(chǎn)品質(zhì)量有一個生產(chǎn)、形成和實現(xiàn)的過程，包括市場調(diào)研、研發(fā)、設(shè)計、標準制定、工藝制定、采購、設(shè)備和工裝配置、加工制造、過程控制、檢驗、銷售和售后服務(wù)等。相互制約、相互作用的結(jié)果，決定了最終的質(zhì)量水平，所以僅僅控制制造過程是遠遠不夠的。


第三，質(zhì)量應(yīng)該是“最經(jīng)濟的水平”和“充分滿足顧客要求”的完美統(tǒng)一


沒有經(jīng)濟效益和質(zhì)量成本談質(zhì)量是沒有實際意義的。


費希爾的全面質(zhì)量管理觀點已被世界廣泛接受。但天行健咨詢發(fā)現(xiàn)，每個國家都結(jié)合自身實際，在實踐中進行了創(chuàng)新。特別是20世紀80年代后期以來，全面質(zhì)量管理得到了進一步的拓展和深化，并逐漸從早期的TQC(全面質(zhì)量控制)演變?yōu)門QM(全面質(zhì)量管理)。其含義已遠遠超出一般意義上的質(zhì)量管理領(lǐng)域，成為一種綜合性、綜合性的管理模式和理念。在這個過程中，全面質(zhì)量管理的概念也得到了進一步的發(fā)展。1994版IS09000族標準中對全面質(zhì)量管理的定義是:一個組織以質(zhì)量為中心，以全體員工的參與為基礎(chǔ)，以走顧客滿意、組織全體成員和社會受益的長期成功管理之路為目的。這一定義反映了全面質(zhì)量和數(shù)量管理概念的最新發(fā)展，已成為質(zhì)量管理領(lǐng)域的廣泛共識。


2.全面質(zhì)量管理的局限性


隨著時代的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，全面質(zhì)量管理也顯示出一些不足:


①TQM通常只關(guān)注局部的改進，而缺乏對整體過程的關(guān)注。


TQM活動。僅停留在質(zhì)量管理團隊層面，缺乏中層管理的重視。此時，盡管名義上是全面質(zhì)量管理，實際上只有產(chǎn)品制造部門做出了努力。


②TQM把質(zhì)量作為質(zhì)檢部門的職責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。


凡是領(lǐng)導(dǎo)重視、積極倡導(dǎo)、參與的企業(yè)，TQM一定會取得巨大的成功，而缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)重視的企業(yè)，只是在TQM上做表面工作，最多只是取得一點點局部的成功。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對TQM不是很了解，所以不夠重視。


③全面質(zhì)量管理缺乏明確的目標。


這主要表現(xiàn)在:企業(yè)今天能滿足客戶的需求，但對客戶明天的需求準備不足。雖然企業(yè)也會提出達到或超過客戶期望的目標，但由于缺乏可以用來真正了解客戶需求的工具，無法追蹤接近目標的進度。


④TQM注重技術(shù)驅(qū)動，缺乏客戶驅(qū)動的概念。


TQM注重內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新和改進，把技術(shù)作為推動公司發(fā)展壯大的動力。這種觀念把客戶放在了與自己無關(guān)的位置，從根本上缺乏客戶驅(qū)動的觀念。


⑤TQM缺乏強有力的跨部門合作。


即使在全面質(zhì)量管理的全盛時期，在大多數(shù)企業(yè)中也只是一個部門的活動，導(dǎo)致各部門的改進方案有差距。隨著TQM本身的發(fā)展，TQM也逐漸向跨部門方向演變，但通常只是解決部門間的小摩擦，而不是解決對顧客有關(guān)鍵影響的主要問題。


3.六西格瑪與TQM相比，管理是先進的。


① 六西格瑪管理強調(diào)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進。


六西格瑪管理強調(diào)的是過程，而不是局部的改善。它是一種通過密切關(guān)注客戶、流程管理、流程改進以及合理使用數(shù)據(jù)和事實來實現(xiàn)和保持成功的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。六西格瑪管理的發(fā)展取決于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。沒有人強迫企業(yè)去做，而是取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策者的自覺行動。GE的成功充分說明了這一點。


② 六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性和吸引力的目標。


這個在100萬個缺陷中出現(xiàn)僅3.4個缺陷的目標，是人類通過努力所能達到的最完美的質(zhì)量目標。在實現(xiàn)六西格瑪目標的過程中，企業(yè)可以獲得豐厚的回報。


③ 六西格瑪管理強調(diào)客戶驅(qū)動。


企業(yè)的發(fā)展靠什么？我們曾經(jīng)毫不猶豫地說“技術(shù)驅(qū)動”。只要我有先進的技術(shù)，我就能稱霸世界。但是今天，技術(shù)壟斷，獨霸天下，推動企業(yè)發(fā)展的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。企業(yè)有了先進技術(shù)后，就看客戶是否買單了。一些公司的倒閉足以說明這個問題。只有先進的客戶付費技術(shù)才能促進企業(yè)的發(fā)展。


④ 六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團隊合作，通常把部門之間的相互支持放在第一位。


無論是打造一個更順暢、更有效的公司，還是減少因相互脫節(jié)、相互理解而造成的返工，部門之間的相互支持都是非常重要的。在摩托羅拉，這種跨部門合作甚至延伸到了供應(yīng)商和分銷商。


⑤ 六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。


有投入才有產(chǎn)出，任何過程的結(jié)果都是各種投入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理層關(guān)注20%的關(guān)鍵原因，就是抓住了問題的本質(zhì)。


⑥ 六西格瑪管理依賴于嚴格的統(tǒng)計技術(shù)和方法的應(yīng)用。


六西格瑪管理強調(diào)任何產(chǎn)出都是可以衡量、改進和控制的。六西格瑪管理是一種量化管理。沒有度量，就沒有量化，更談不上改進和控制。六西格瑪管理依賴于嚴格的統(tǒng)計技術(shù)和方法的應(yīng)用。在六西格瑪管理中，應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)和方法的魅力將得到充分體現(xiàn)，可以說是無處不在。運用統(tǒng)計方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題；用統(tǒng)計方法分析企業(yè)存在的問題；運用統(tǒng)計方法研究解決企業(yè)存在的問題。


⑦ 六西格瑪管理是客戶驅(qū)動的管理哲學(xué)。


這種管理理念強調(diào)以顧客為中心，并確立了以顧客為中心的管理方針。其目的是長期獲得客戶滿意，使公司持續(xù)發(fā)展。


⑧ 六西格瑪管理是圍繞客戶的心聲展開的，注重客戶滿意度的提升。


六西格瑪管理的一切活動都是圍繞著VOC(客戶之聲)展開的，讓客戶能明顯感受到六西格瑪管理的好處。


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