六西格瑪提高質(zhì)量有兩種方法:提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能和提高系統(tǒng)本身。提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能大多可以由員工單獨完成。例如，操作員可以調(diào)整機器。研究表明，5%-15%的改善是由于這種改善行動。剩下的85%-95%的提升，要靠系統(tǒng)本身的提升，系統(tǒng)的提升需要團隊的努力。因此，大多數(shù)質(zhì)量改進活動是由團隊實施的。和其他事情一樣，只有更好的理解團隊運作，才能讓六西格瑪團隊運作流程更高效。


六西格瑪管理團隊在企業(yè)如何更有效率的運作


1.流程改進團隊


過程改進團隊專注于改進過程的一個或多個重要特性，如質(zhì)量、成本、生命周期等。關注整個過程，而不是過程的某一部分。流程是一個鏈條，整合了一系列能帶來增值的活動。流程有開始狀態(tài)和結束狀態(tài)。例如，制造過程始于采購，止于產(chǎn)品交付。通常，增值過程涉及組織的許多部門。


流程改進團隊負責漸進改進(KAIZEN)和劇烈變化(重組)。團隊由平日與流程密切相關的成員組成。團隊成員通常需要向不同的上級匯報，他們在組織結構中可以處于不同的層級。過程改進項目必須由過程領導者批準，過程領導者通常是組織的最高領導者。流程改進團隊必須首先獲得授權來改進流程。


2.工作組


工作組專注于改進特定的工作領域。這些工作領域通常屬于一個部門或一個單位，流程負責人通常是部門經(jīng)理。團隊成員通常處于組織結構的同一級別，通常向上級報告。工作組的所有成員都應接受質(zhì)量控制技術的培訓，并得到管理層的支持。這里的理念是所有員工都應該為質(zhì)量改進做出貢獻，工作組是一個為員工提供貢獻機會的機制。


質(zhì)量圈是工作組的一個例子。品質(zhì)圈起源于日本，日本企業(yè)大規(guī)模使用品質(zhì)圈。美國也試圖大規(guī)模使用質(zhì)量圈，但只取得了有限的成功。不可否認，質(zhì)量圈是現(xiàn)代質(zhì)量改進工作組的歷史先驅(qū)。研究揭示了質(zhì)量圈的大量成功因素，這些因素對于其他類型工作組的有效應用是不可或缺的。質(zhì)量圈是一群致力于持續(xù)改進所轄工作流程的員工。為了確保質(zhì)量圈的成功，必須首先完成以下步驟:


①從高層領導到主管領導，都必須對組織的目標有清晰的認識。組織中的每個人都必須致力于幫助組織實現(xiàn)這一目標；


②高層領導必須有一個能有效處理公司內(nèi)部各種問題的組織體系，如質(zhì)量、成本、生命周期等。


③關注流程，而不僅僅是內(nèi)部政策和關系報告；


④參與者必須接受合作技能的培訓(例如，團隊工作、團隊動力、溝通和表達技能)。這些不僅適用于質(zhì)量圈的成員，也適用于工作區(qū)域的主管和經(jīng)理。


⑤參與者必須接受解決問題技能的培訓(例如，傳統(tǒng)的質(zhì)量控制工具、頭腦風暴法等。);


⑥部門管理必須支持和鼓勵質(zhì)量圈。


但是，質(zhì)量圈起著非常重要的作用，只要有合適的公司環(huán)境支持，無論應用在哪里，都是可以成功的。但是，對于大多數(shù)公司來說，他們并沒有一個合適的企業(yè)環(huán)境，70年代的西方商業(yè)組織也沒有一個適合應用質(zhì)量圈的環(huán)境。簡單地把質(zhì)量圈嫁接到傳統(tǒng)的指揮控制層級結構中，質(zhì)量圈就起不到任何作用。美國質(zhì)量圈失敗的原因是多方面的，這也是工作組申請失敗的原因:


①美國公司的質(zhì)量圈是孤立的，不是公司質(zhì)量控制措施的組成部分。因此，這樣的質(zhì)量圈通常不能有效地解決涉及公司其他領域的問題，因為在其他領域沒有可用的資源；


(2)主要負責人變更金額。導致對質(zhì)量圈的領導和管理支持不一致；


③致力于質(zhì)量圈的員工變動頻繁。如果不能保證優(yōu)質(zhì)圈成員的穩(wěn)定性。質(zhì)量圈不可能是一個有效的團隊。建立一個有效的團隊需要很多時間。


3.自我管理團隊


除了過程改進團隊和工作組，還有許多其他形式的團隊和組與六西格瑪相關。自我管理團隊是一種重新整合工作、扁平化組織結構的方式。如果實施和管理得當，質(zhì)量改進和生產(chǎn)率提高的結果是可以實現(xiàn)的。如果執(zhí)行不當，會導致很多問題。


自我管理團隊通常承擔一些傳統(tǒng)企業(yè)中管理層承擔的職責，包括制定計劃、安排工作、雇傭工人和績效評估等等。雖然自我管理團隊很難成功實施，但成功實施的結果是吸引人的。它將帶來更有效的組織、更高的員工士氣和更好的質(zhì)量。成功的幾個先決條件是:


①溝通和傾聽


鼓勵雙向、真誠、開放、頻繁的交流。員工知道的越多，就越信任這個項目，精力也越旺盛。


②培訓員工


不斷用各種方式教育員工，是讓員工有主人翁意識的基礎。如果一個員工不知道做什么，怎么做，為什么要這樣做，不同的方式有什么區(qū)別，那么，不要指望這個員工會把自己當成企業(yè)的主人，為企業(yè)行使主人的責任。


③讓員工加入團隊。


當組織決定創(chuàng)造積極的工作環(huán)境時，許多員工不知道團結合作所需的技術方法。團隊使員工能夠參與直接影響他們的決策和實施。


④信任員工。


即使團隊的決定不是你想要的，也要支持團隊的決定。信任團隊，允許失敗。


⑤提供反饋


及時發(fā)現(xiàn)員工做得好的地方，經(jīng)常向員工表示感謝，作為對員工努力和成績的一種贊美。用一切可能的方式與員工分享團隊的榮譽。經(jīng)常向員工提供詳細的績效反饋表(包括成績和不足)。


4.輔助技術


外部六西格瑪團體援助并不總是必要的。雖然外部援助可以帶來可觀的收益，但也會導致成本增加，所以組織應該仔細分析外部援助的利弊。以下指導原則可用于判斷是否需要外部援助:


(1)不信任或偏見——當存在明顯的不信任或偏見時，應考慮引入公正的局外人來協(xié)助團隊；


(2)協(xié)助——外部協(xié)助人員的參與可以鼓勵那些對項目感到膽怯和膽怯的員工；


(3)敵意——個人與組織之間的敵意會因為外人的參與而減輕；


④問題定義——如果問題很難定義，或者不同團隊給出的定義不一樣，那么就需要一個公正的傾聽者和分析師來幫助組織對問題形成統(tǒng)一的看法；


⑤人力的限制——引入外部人員指導團隊運作過程，可以使內(nèi)部成員集中精力解決問題，取得更好的效果；


⑥復雜或新奇——在復雜或新的環(huán)境中，外部專家的協(xié)助能更好地幫助團隊發(fā)揮成員的才能，更好地解決問題。


六西格瑪助理應具備以下四種基本能力:


(1)參與問題解決和決策全過程的能力；


②使用能夠支持團隊社交過程和認知過程的程序；


(3)在論點和價值問題上保持中立；


④尊重團隊的需求，在解決問題的過程中學習。


當助手按照以下原則行動時，可以有效地進行協(xié)助:


①從戰(zhàn)略和綜合的角度看待問題解決過程和決策過程，從大量的備選方案中選擇能夠滿足團隊需要、完成手頭任務的方法；


②支持團隊的社交過程和認知過程，幫助團隊成員擺脫大量問題，集中精力解決實質(zhì)性問題；


③受到所有團隊成員的信任。大家都認同他是中立的一方，沒有偏見，沒有既得利益；


④幫助團隊理解使用的技術。它們有助于改進解決問題的過程。


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