一、歷史比較


1.精益生產(chǎn)歷史


20世紀(jì)初，自美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)線以來，規(guī)?；a(chǎn)線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)模式是通過標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。這種方法適應(yīng)了當(dāng)時(shí)美國(guó)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)線一下子就把汽車從少數(shù)富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。由此，美國(guó)汽車工業(yè)迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)和推動(dòng)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電、交通服務(wù)等一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。


大批量生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)管理史上具有重要意義。然而，二戰(zhàn)后，社會(huì)進(jìn)入了市場(chǎng)需求多元化的新階段，相應(yīng)地，要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量方向發(fā)展，單品種、大批量流水生產(chǎn)模式的弱點(diǎn)日益明顯。為了適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，在實(shí)踐中得到探索和創(chuàng)造。


1950年，日本豐田章男視察美國(guó)底特律福特公司的汽車工廠。當(dāng)時(shí)，這家工廠是世界上最大、效率最高的制造工廠，每天可以生產(chǎn)7000輛汽車，超過了日本豐田汽車的年產(chǎn)量。豐田章男對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做了仔細(xì)的檢查。他在給豐田總部的報(bào)告中說:“那里的生產(chǎn)系統(tǒng)仍有一些改進(jìn)的可能性”。


戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)低迷，缺乏資金和外匯。日本汽車工業(yè)如何打造？照搬美國(guó)的量產(chǎn)方式，或者根據(jù)日本國(guó)情另辟蹊徑，豐田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同。日本的家庭觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神在美國(guó)是找不到的。日本的外籍勞工沒有美國(guó)多，也沒有美國(guó)生活方式形成的自由和個(gè)人主義。日本的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)也遠(yuǎn)不如美國(guó)。當(dāng)時(shí)日本不可能完全引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備生產(chǎn)汽車，當(dāng)時(shí)日本的預(yù)期產(chǎn)量只有美國(guó)的十分之幾。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”定律在這里面臨考驗(yàn)。


豐田章男和他的搭檔大野泰一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，并根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問題的方案。經(jīng)過30多年的努力，最終形成了完整的豐田生產(chǎn)模式，使日本汽車工業(yè)超越美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。


制造業(yè)、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等行業(yè)。豐田的生產(chǎn)方式是日本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，體現(xiàn)了日本在重復(fù)生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)過程，改進(jìn)技術(shù)，合理化物流，杜絕生產(chǎn)過剩，消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，提高質(zhì)量，以最少的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出目標(biāo)。


日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功引起了西方商界的極大興趣。西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中使用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，一些西方國(guó)家高度重視豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理中。首先是美國(guó)通用汽車得到推廣應(yīng)用，然后其他汽車公司和其他行業(yè)的公司開始實(shí)施精益生產(chǎn)。


隨著精益生產(chǎn)在各國(guó)的理解和應(yīng)用，以及市場(chǎng)的快速變化，企業(yè)的生產(chǎn)被迫快速響應(yīng)。因此，在精益生產(chǎn)，敏捷制造(AM)的思想得到了發(fā)展。敏捷制造系統(tǒng)是基于精益生產(chǎn)設(shè)備、全員生產(chǎn)維護(hù)(TPM)和設(shè)備組件模塊化的高度柔性生產(chǎn)。敏捷制造可以快速響應(yīng)客戶多樣化、個(gè)性化的需求，滿足他們的需求。目前，一些國(guó)際專家將敏捷制造的優(yōu)勢(shì)總結(jié)如下:


(1)由于快速生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)組合部分盡可能模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，可以方便地進(jìn)行安裝和重組，減少設(shè)備的制造時(shí)間，縮短設(shè)備的交付時(shí)間；


(2)與加工產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度降低(可定期設(shè)計(jì))；


③提高生產(chǎn)單位的標(biāo)準(zhǔn)化；


④簡(jiǎn)化工裝夾具的支撐點(diǎn)；


⑤能生產(chǎn)樣品、試制和正式批量生產(chǎn)以適應(yīng)產(chǎn)量的變化；


⑥購(gòu)買設(shè)備時(shí)可以逐步投資；


⑦設(shè)備使用時(shí)更加靈活多變；


⑧設(shè)備可低成本改造，適應(yīng)產(chǎn)品改造；


⑨容易切換到其他產(chǎn)品。


1990年，國(guó)際汽車組織(IMVP)在麻省理工學(xué)院經(jīng)過五年的汽車工業(yè)調(diào)查，提出了精益生產(chǎn)(LeanProduction)的英文概念。其實(shí)早在六七十年代，日本豐田汽車公司就已經(jīng)在這方面進(jìn)行了研究和實(shí)踐，提出了所謂的“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”，其實(shí)就是精益生產(chǎn)的雛形。


20世紀(jì)90年代初，先進(jìn)工業(yè)國(guó)家相繼研究精益生產(chǎn)德國(guó)埃亨大學(xué)在原有“獨(dú)立制造島”研究的基礎(chǔ)上提出了精益之家的模式，英國(guó)、芬蘭、瑞典等國(guó)的企業(yè)也成功進(jìn)行了精益化改造。雖然標(biāo)題不一定叫精益生產(chǎn)，但本質(zhì)上是精益生產(chǎn)，也從汽車行業(yè)發(fā)展到了。20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)也開始了航空工業(yè)中飛機(jī)計(jì)劃的研究。這項(xiàng)研究的中心也在麻省理工學(xué)院航空航天系，而斯隆管理學(xué)院和機(jī)械工程系都對(duì)精益理論進(jìn)行了研究。


自從《改變世界的機(jī)器》出版以來，精益生產(chǎn)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)廣泛傳播并被視為學(xué)習(xí)。然后，精益思想解釋了如何實(shí)施精益生產(chǎn)。Masaaki的“改進(jìn)”和“領(lǐng)域改進(jìn)”也解釋了精益生產(chǎn)的思想體系和實(shí)施方法。大野泰一的《豐田成功運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)》詳細(xì)闡釋了精益管理體系的思想來源和發(fā)展。


2.六西格瑪歷史


20世紀(jì)70年代，摩托羅拉面臨來自日本的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，其董事長(zhǎng)Bobgalvin決定提高質(zhì)量，以應(yīng)對(duì)來自日本的高質(zhì)量挑戰(zhàn)。1981年，他要求其產(chǎn)品在五年內(nèi)提高十倍。1987年，摩托羅拉提出了六西格瑪?shù)母拍?。根?jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，六西格瑪代表質(zhì)量合格率99.9997%以上。換句話說，每百萬個(gè)產(chǎn)品只有3.4個(gè)次品，非常接近“零次品”的要求。六西格瑪該計(jì)劃要求持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)。他們制定了目標(biāo)、工具和方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和總客戶滿意度。在此過程中，他們提供了來自BlackBelt和綠地的經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和顧問來執(zhí)行整個(gè)計(jì)劃，并成為質(zhì)量改進(jìn)的先鋒。


摩托羅拉的七步法、持續(xù)改進(jìn)和全面顧客滿意都是基于全面質(zhì)量管理理念。他們提出了新的設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)步驟，并采用機(jī)械臂和通用網(wǎng)絡(luò)來滿足他們的5個(gè)“九”(99.999%)質(zhì)量要求。


三年后，公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了前所未有的成功:產(chǎn)品不合格率從百萬分之6210(約4西格瑪)降低到百萬分之32(5.5西格瑪)，過程中節(jié)約成本20多億美元。隨后，TI和連欣(后來與霍尼韋爾合并)在各自的制造流程中全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但正是在杰克的辦公室里，這種高效的質(zhì)量戰(zhàn)略才真正轉(zhuǎn)化為管理理念和實(shí)踐，從而形成了企業(yè)文化。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。1996年初，公司開始將六西格瑪列為其三大戰(zhàn)略舉措(另外兩項(xiàng)為全球化和服務(wù)業(yè))之首的管理戰(zhàn)略，并在公司全面推行了六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪已?jīng)從一種質(zhì)量管理方法逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N高效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的技術(shù)，進(jìn)而成為全球追求卓越管理的企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措。這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷霊?yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地奠定了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。


六西格瑪改進(jìn)方法論的典型步驟是D-定義、M-測(cè)量、A-分析、I-改進(jìn)和c-控制；R&D設(shè)計(jì)的典型步驟是定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證或識(shí)別、設(shè)計(jì)、優(yōu)化和驗(yàn)證。


從那以后，六西格瑪在通用電氣的成功推動(dòng)了它的學(xué)習(xí)熱潮。


◆歷史上，精益生產(chǎn)已有近70年的歷史，至此形成了完善的管理體系。摩托羅拉提出六西格瑪?shù)母拍钪两褚延?0年的歷史。


二，思想體系比較


1、核心的精益生產(chǎn)


精益生產(chǎn)的由來和歷史環(huán)境注定了它是一種系統(tǒng)化的管理方法。自上世紀(jì)50年代豐田章男eiji參觀福特全球最大的汽車工廠以來，“價(jià)值”一詞就成為了精益生產(chǎn)。


在“工廠里的每一項(xiàng)工作每天都在創(chuàng)造價(jià)值”的思想支撐下，提出了七大浪費(fèi)(生產(chǎn)過剩、次品、庫(kù)存、搬運(yùn)、多余動(dòng)作、等待、多余流程)，這七大浪費(fèi)簡(jiǎn)單到一線員工在工作中就能輕松理解，而公司高層管理者則可以從戰(zhàn)略層面開展消除這七大浪費(fèi)的活動(dòng)。


為了讓自己的小廠能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求和反應(yīng)，豐田從上世紀(jì)50年代開始就堅(jiān)持按照客戶訂單生產(chǎn)，這是后來拉動(dòng)生產(chǎn)的思想淵源。只有根據(jù)客戶訂單從事生產(chǎn)活動(dòng)，才能沒有剩余庫(kù)存。當(dāng)供應(yīng)商被要求以這種方式生產(chǎn)時(shí)，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈就從這個(gè)時(shí)候開始建立，然后發(fā)展成為設(shè)計(jì)中涉及客戶的管理活動(dòng)。


為了消除這七種浪費(fèi)，JIT(JustInTime)生產(chǎn)方法被提出并成功應(yīng)用于豐田?？焖贀Q模不僅是準(zhǔn)時(shí)制下誕生的有效工具。JIT在消除庫(kù)存(包括在制品)和平衡生產(chǎn)方面具有與傳統(tǒng)流程方法完全不同的效果。為了提高質(zhì)量，降低成本，QCC的活動(dòng)從工廠開始，并取得了良好的效果。當(dāng)QCC全面推廣應(yīng)用到運(yùn)營(yíng)商層面，全面質(zhì)量控制(TQC)和零缺陷(ZD)運(yùn)動(dòng)全面展開，七大質(zhì)量管理方法也在此時(shí)應(yīng)用到極致。然后，運(yùn)用全面質(zhì)量管理的思想來提高設(shè)備的效率。全員生產(chǎn)性維護(hù)在日本電裝公司的成就使全員生產(chǎn)性維護(hù)成為精益生產(chǎn)系統(tǒng)中一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具。


精益生產(chǎn)的整體思路是圍繞“價(jià)值”展開的，“價(jià)值流設(shè)計(jì)”是上世紀(jì)80年代豐田用來改善供應(yīng)鏈的工具。以“價(jià)值流”為核心的精益生產(chǎn)方法，在工廠運(yùn)營(yíng)管理、銷售、供應(yīng)商管理等方面融入強(qiáng)大的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。


持續(xù)精益生產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)新和延續(xù)的核心是“持續(xù)改進(jìn)”，日語(yǔ)中常用“改善”一詞。


正如豐田汽車總裁渡邊捷昭所說:“豐田不提倡以數(shù)字和規(guī)章制度來管理。因?yàn)樨S田畢竟是從日本發(fā)展起來的，管理過程中的量化過程是西方的，我們強(qiáng)調(diào)一種思維，就是不斷研究創(chuàng)新的思維?！?/p>


2.六西格瑪


六西格瑪?shù)乃悸肥峭ㄟ^統(tǒng)計(jì)的方法，按照一定的步驟分析可能出現(xiàn)問題的原因，也是從統(tǒng)計(jì)的角度對(duì)出現(xiàn)頻率高、影響大的因素進(jìn)行改進(jìn)。為了使六西格瑪?shù)玫綇V泛研究，它強(qiáng)調(diào)專業(yè)統(tǒng)計(jì)應(yīng)作為黑箱關(guān)閉，要求改進(jìn)人員遵循某些步驟。


六西格瑪管理是:“尋求一種戰(zhàn)略方式來增加客戶滿意度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！奔?


降低運(yùn)營(yíng)成本和周期，同時(shí)提高客戶滿意度的流程創(chuàng)新方法；


通過提高組織核心流程的運(yùn)行質(zhì)量，提高企業(yè)盈利能力的管理模式；


新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。


從六西格瑪?shù)膶?shí)現(xiàn)步驟來看，它只是一個(gè)有一定固定步驟的改進(jìn)工具。作為一個(gè)容易學(xué)習(xí)的工具，它強(qiáng)調(diào)提高財(cái)務(wù)效益。


◆從思想體系上看，精益生產(chǎn)是一種綜合管理思想，設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)外部供應(yīng)商、客戶組成的供應(yīng)鏈體系。為了讓系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，精益生產(chǎn)不斷創(chuàng)新許多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等。它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和客戶以及企業(yè)內(nèi)部一線員工的聯(lián)合改進(jìn)活動(dòng)，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈中的增值浪費(fèi)。它不強(qiáng)調(diào)改善的大小，也不把經(jīng)濟(jì)效益作為改善的重要標(biāo)準(zhǔn)。它把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看作一個(gè)“系統(tǒng)”，任何微小的缺陷都會(huì)影響系統(tǒng)的運(yùn)行效率。


六西格瑪作為一個(gè)具有相對(duì)固定模式的改進(jìn)工具，它強(qiáng)調(diào)通過發(fā)現(xiàn)一些困難并遵循既定步驟來進(jìn)行改進(jìn)。相對(duì)而言，缺乏優(yōu)化商業(yè)活動(dòng)全價(jià)值鏈的系統(tǒng)思路。它把財(cái)務(wù)效益作為衡量改善效果的重要指標(biāo)。這使得六西格瑪在執(zhí)行過程中盲目追求財(cái)務(wù)利益，忽視了流程和價(jià)值鏈本身的改進(jìn)。雖然它把統(tǒng)計(jì)知識(shí)當(dāng)作一個(gè)封閉的黑箱，但由于其核心是統(tǒng)計(jì)知識(shí)，很難應(yīng)用到算子層面。


三.實(shí)施過程的比較


從實(shí)施的基本步驟來看，精益生產(chǎn)沒有固定的模式，很多企業(yè)都是從5S開始的，因?yàn)?S的成功實(shí)施可以為精益生產(chǎn)的其他管理實(shí)施鋪平道路。有些企業(yè)直接從ValueStreamMapping開始，或者先實(shí)施一些小規(guī)模的QCC活動(dòng)。它根據(jù)企業(yè)自身的管理水平來決定需要實(shí)施哪些精益管理體系，其目的是圍繞“價(jià)值流”來實(shí)施。


企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，可以在企業(yè)的各個(gè)部分實(shí)施，從高層管理者到基層員工。由于沒有固定的模式，精益生產(chǎn)本身就是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，很多企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)其真正的成功實(shí)施。一旦成功實(shí)施，就會(huì)成為企業(yè)的核心力量，短時(shí)間內(nèi)不會(huì)受損。一般企業(yè)全面實(shí)施成功至少需要8年時(shí)間。


它不強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的大小，而是強(qiáng)調(diào)“只要改進(jìn)了，就是好事”。通過簡(jiǎn)單的改進(jìn)工具進(jìn)行改進(jìn)，使得精益生產(chǎn)可以輕松擴(kuò)展到基層員工。曾經(jīng)看到一家公司的一線操作人員(高中學(xué)歷)用柏拉圖在自己的生產(chǎn)筆記本上分析自己過去一周的作業(yè)錯(cuò)誤，并在后面簡(jiǎn)要寫下一些改進(jìn)措施。這家公司的員工素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到這樣的水平?？上攵@家公司的整體運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)該是什么水平。公司是行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是全球效益和效率最好的公司。如果我們的企業(yè)達(dá)到這樣的水平，你能想象到什么樣的效果？因此精益生產(chǎn)的實(shí)施過程將成為一個(gè)愉快的過程，改進(jìn)效果將持續(xù)可見。


六西格瑪有固定的實(shí)現(xiàn)步驟，強(qiáng)調(diào)遵循步驟，所以相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)。此外，學(xué)習(xí)這個(gè)改進(jìn)工具相對(duì)容易。由于應(yīng)用了大量的統(tǒng)計(jì)知識(shí)，其實(shí)施很難推廣到企業(yè)的基層員工。此外，由于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)效益，其實(shí)施過程很多公司最終成為了“for 六西格瑪，so 六西格瑪”的正式流程。這也使得六西格瑪在很多公司并不真正成功。


精益生產(chǎn)管理層和六西格瑪管理層比較總結(jié)


綜上所述，精益生產(chǎn)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是管理思維的集合。雖然很復(fù)雜，但是有很多簡(jiǎn)單的改進(jìn)工具，可以很好地在基層實(shí)現(xiàn)。在改進(jìn)方面，它更快，但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，很難實(shí)現(xiàn)。沒有專家指導(dǎo)，很容易做成一種形式。很多公司的5S最終會(huì)變成清潔活動(dòng)，這就是一個(gè)明顯的例子。但是，六西格瑪是一個(gè)先進(jìn)的改進(jìn)工具，模型固定，易于實(shí)現(xiàn)，但是缺乏系統(tǒng)地改進(jìn)流程和供應(yīng)鏈的管理思想。它的實(shí)施需要參與者具有一定的知識(shí)水平，這限制了它在企業(yè)中的廣泛推廣。


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