公司實(shí)施了精益六西格瑪，只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪，大多數(shù)人都不相信精益六西格瑪能帶來好的變化。因此，在執(zhí)行和落實(shí)中，問題很多，借口和責(zé)任很多，但實(shí)現(xiàn)突破的途徑很少。


所有的改進(jìn)都依賴于概念，建立改變概念的過程，在想法被理解之前不要急于采取行動(dòng)。公司要營造一種必須改變的氛圍，把人從安于現(xiàn)狀帶到不滿現(xiàn)狀、渴望改變。不要回避矛盾和不同意見，積極消除疑慮對執(zhí)行非常重要。建立跟蹤反饋機(jī)制，及時(shí)調(diào)整方向和策略，利用全員參與的智慧。


2.注重項(xiàng)目成果，而忽視過程能力的提升


項(xiàng)目集中了公司的資源，在一定時(shí)間內(nèi)取得了成效，實(shí)施者很容易滿足。然而，公司的競爭力并不取決于每個(gè)項(xiàng)目，而是取決于各種流程為客戶提供價(jià)值的能力。因此，能否將項(xiàng)目的有效性固化到相應(yīng)的運(yùn)營流程中去精益六西格瑪對公司來說是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。


對于許多公司發(fā)起人來說，精益-六西格瑪?shù)男睦斫K點(diǎn)是項(xiàng)目的結(jié)束日期。這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。如果公司的考核是這樣做的，項(xiàng)目一完成工作就完成了。項(xiàng)目中原有流程的改進(jìn)能否應(yīng)對環(huán)境和內(nèi)部的變化，循環(huán)的人/機(jī)/料/法/環(huán)境能否持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，都需要跟進(jìn)和規(guī)范。如果省略這一步，所有的工作無疑都將功虧一簣。


3.項(xiàng)目人員沒有足夠的能力將項(xiàng)目過程制度化，并將其復(fù)制到其他過程中


當(dāng)我們看到許多高級官員時(shí)，我們感到困惑。項(xiàng)目一完成，三個(gè)月之內(nèi)，指標(biāo)又會回落。


①第一批項(xiàng)目要取得看得見的效果，時(shí)間太長


由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，相當(dāng)多的公司在第一階段選擇了實(shí)施周期過長(超過6個(gè)月)的項(xiàng)目。一般來說，對于一種新的管理方法論，10%的企業(yè)支持變革，10%反對變革，80%觀望。如果80%的人在需要證明精益六西格瑪方法論的潛力的時(shí)間內(nèi)沒有看到他們期望看到的變化，那么大多數(shù)人失去信心是正常的。


如果80%的人群中還包括高層管理人員，將影響公司對精益六西格瑪?shù)倪M(jìn)一步資源投入承諾。畢竟在大家都不是很有信心的時(shí)候，繼續(xù)投資的風(fēng)險(xiǎn)無疑會增加。


②財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有充分參與改善結(jié)果，達(dá)成共識


項(xiàng)目改進(jìn)收益的計(jì)算必須反映在公司的具體財(cái)務(wù)賬目中。否則，如果效益計(jì)算是由各個(gè)項(xiàng)目組計(jì)算，與公司財(cái)務(wù)賬目不對應(yīng)，只能讓項(xiàng)目組自說自話。


比如某項(xiàng)目減少公司應(yīng)收賬款500萬元，那么收回的500萬元賬款給公司帶來的效益核算需要與公司財(cái)務(wù)賬戶掛鉤，收回的資金節(jié)省的利息從哪個(gè)賬戶計(jì)算；是否計(jì)算復(fù)利；如何計(jì)算資金周轉(zhuǎn)帶來的投資回報(bào)；在哪里計(jì)數(shù)等。，都是非財(cái)務(wù)人員難以決定的。


如果公司財(cái)務(wù)總監(jiān)參與度不夠，或者無法與項(xiàng)目組達(dá)成共識，就會出現(xiàn):在項(xiàng)目成果匯報(bào)會上，各小組匯報(bào)的成果都很顯著，但公司的財(cái)務(wù)報(bào)表卻沒有具體表現(xiàn)出來。各有各的意見，這種情況讓高層很難核實(shí)真相。


總之，精益六西格瑪只是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法論。無論企業(yè)采用it還是其他方法論，都需要付出艱苦的努力，在過程點(diǎn)和面上實(shí)現(xiàn)切實(shí)的改變，才能取得成效。不同的企業(yè)存在不同形式和程度的問題，企業(yè)需要根據(jù)自身情況衡量如何規(guī)避。


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