①樹立變革的緊迫感；


②建立支持變革的領(lǐng)導(dǎo)小組；


③建立清晰的愿景和戰(zhàn)略；


④充分溝通變革愿景；


⑤授權(quán)員工采取廣泛的行動；


⑥贏得短期勝利；


⑦鞏固成果，影響更多人；


⑧將新的管理和工作方法融入組織文化。


六西格瑪起步階段企業(yè)管理者要考慮哪些因素


因此，在六西格瑪管理的初始階段，企業(yè)的管理者應(yīng)該對以下因素進(jìn)行實(shí)際考慮:


1.企業(yè)高層在實(shí)施六西格瑪管理之前要做好認(rèn)真的準(zhǔn)備。


企業(yè)要尋找推動六西格瑪管理的驅(qū)動因素，樹立實(shí)施六西格瑪管理的緊迫感，確定如何以最有效的方式將六西格瑪管理引入組織。這可以由一系列外部環(huán)境分析、水平比較、組織內(nèi)部評估等組成。，幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定最佳切入點(diǎn)。尤其是企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)要就六西格瑪管理的實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致，將六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)逐層傳遞下去。


2.建立實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理的愿景，并在企業(yè)內(nèi)部對此進(jìn)行充分溝通。


因?yàn)楹芏嗳瞬恢懒鞲瘳敼芾硎鞘裁?，不知道它能給組織和個(gè)人帶來什么好處。因此，管理者應(yīng)該向他們傳達(dá)明確的信息。


3.在六西格瑪項(xiàng)目、業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略之間建立明確的聯(lián)系。


管理者應(yīng)該讓人們清楚地看到每個(gè)人或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作都與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)或優(yōu)先事項(xiàng)密切相關(guān)，讓每個(gè)人都清楚地看到自己能為組織做出的貢獻(xiàn)。


4.在六西格瑪管理引入之初，打一場成功的短線戰(zhàn)是非常重要的。


第一輪六西格瑪項(xiàng)目必須在六個(gè)月內(nèi)完成。如果第一輪項(xiàng)目完成超過6個(gè)月，人們對六西格瑪管理的信心和期待會急劇下降。這對后續(xù)工作的推進(jìn)非常不利。


5.選擇“種子選手”


他們有雙重作用:打好第一仗，讓人們看到六西格瑪管理能在這個(gè)企業(yè)取得成功，樹立“標(biāo)桿”，讓人們看到身邊的榜樣。


6.宣傳展示第一輪六西格瑪項(xiàng)目的成果，激發(fā)人們更大的熱情。


管理者要長期考慮將六西格瑪管理引入企業(yè)，并與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合。他們應(yīng)該給出實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理的理由。如果管理層對此視而不見，必然會迷失方向，最終會無功而返。在許多企業(yè)中，管理層不能積極參與質(zhì)量改進(jìn)活動的一個(gè)直接原因是，他們把質(zhì)量改進(jìn)活動視為額外的工作，與組織的“真實(shí)”工作無關(guān)。為了得到組織最高管理者的支持和積極參與，質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)必須與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。然而，只有當(dāng)最高管理者看到質(zhì)量是他們實(shí)現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段時(shí)，管理層才會改變他們的做法，否則，質(zhì)量工作只會成為額外的負(fù)擔(dān)。


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