有時，企業(yè)對六西格瑪或類似措施的實施應(yīng)在錯誤的時間受到質(zhì)疑，包括:


1.投資回報還不清楚。


除非你有明確的、令人信服的投資六西格瑪成功案例，否則等到收益率明確后再實施。這個衡量標準必須與你企業(yè)的經(jīng)濟目標相關(guān)，否則將被視為成本而非投資。


2.企業(yè)領(lǐng)導層并沒有真正參與其中。


“興趣”和“投入”有著巨大的區(qū)別。沒有企業(yè)領(lǐng)導的投入，像六西格瑪這樣的大舉措總是很難實施，因為它要爭取資源。如果這種情況可能再次存在，那么在選擇實現(xiàn)方法時就要小心了。


3.規(guī)劃時只關(guān)注六西格瑪?shù)募夹g(shù)方面。


不管怎么看，也不管實現(xiàn)的范圍有多大，總之，六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)一定會帶來“改變”。如果你不能管理好優(yōu)秀的人，讓他們發(fā)自內(nèi)心的接受改變，那么六西格瑪?shù)膶嵤┚陀惺〉娘L險。


二、企業(yè)什么時候不適合實施六西格瑪


在某些情況下，企業(yè)可能不適合實施六西格瑪策略，包括:


1.企業(yè)實施了各種改革方案。


你找不到實施變革的最佳時機，但有時候，企業(yè)經(jīng)歷了很大的變化，再施一層，就難以承受了。企業(yè)合并時，從合并后的新母公司“接收”了很多措施，此時實施六西格瑪并不合適。在戰(zhàn)略層面，太多的舉措會讓領(lǐng)導團隊失去重心，不知道該關(guān)注哪個。


2.企業(yè)實施了有效的過程改進或持續(xù)改進措施。


如果你已經(jīng)有一個有效的措施來管理和改善核心業(yè)務(wù)流程，那么它不會帶來太多的價值來執(zhí)行六西格瑪。事實上，你不應(yīng)該推出新的舉措，這會讓員工感到困惑，分散企業(yè)領(lǐng)導層的注意力。你會發(fā)現(xiàn)你正在開發(fā)的東西和六西格瑪很像，只是名字不一樣。即便如此，你還是可以了解一下六西格瑪，看看能否從中得到啟發(fā)來改進目前的改進策略。


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