實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)應掌握“通過六西格瑪促進突破性優(yōu)化，有效創(chuàng)造短期和長期財務效益”的原則。每一個成功推行六個西格瑪?shù)钠髽I(yè)，都善于將六個西格瑪改革的力量引導到最賺錢的經(jīng)營活動中，即將六個西格瑪活動與公司的經(jīng)營目標相結合，為企業(yè)創(chuàng)造最大的ROI(投資回報)效應。


天行健咨詢老師指出:如何將企業(yè)的戰(zhàn)略和目標與六大西格瑪活動結合起來，關鍵在于項目的選擇。在實施六西格瑪中未能取得良好效果的企業(yè)，往往其管理層制定改革議題的能力也不足，他們無法借助六西格瑪?shù)牧α縼韺崿F(xiàn)戰(zhàn)略方針。肩負項目選擇重任的人必須具備戰(zhàn)略思維能力，能夠通過項目選擇引導企業(yè)改革的力量投入到最有效的事務中。


天行健咨詢的程老師把六個項目的方案分為五個層次。程老師試圖為各公司實施六自查提供參考。事實上，這種分類不僅可以為六個西格瑪推動者提供參考，也可以為推動其他優(yōu)化運動的組織提供參考，它還可以用來檢查企業(yè)在制定問題時是否還有優(yōu)化的空間。以下是對每個集合的描述:


一級:六西格瑪黑帶或綠帶自行選擇六西格瑪項目。


很多推行六西格瑪?shù)墓緦趲Ш途G帶要做什么項目關注不夠。他們經(jīng)常在沒有足夠提示的情況下，由黑帶和綠帶自己提出建議。如果審查不夠嚴謹，很容易草率立案。黑帶和綠帶級別的人大多不能準確把握公司最高管理層的戰(zhàn)略思維，也不能輕易照顧到不同部門的整體利益。所以黑帶和綠帶開發(fā)的很多項目都很成功，但優(yōu)化效果未必能為企業(yè)的成長帶來重大突破。導致公司里的主要改革人員投入到不太重要的事務中，從而空轉(zhuǎn)了優(yōu)化力量，還因為推進六個西格瑪占用了這些精英力量的時間資源，干擾了原本的成長進步節(jié)奏。這種情況不應該。但是，這個項目的選擇是最常見的。


第二級:領導/部門負責人在自己的管理范圍內(nèi)選擇項目。


正規(guī)六西格瑪培訓的設計，即針對項目選擇的重要性，在冠軍培訓中花了相當比例的時間講解項目選擇的重要性和原則，試圖讓冠軍在選擇六個西格瑪項目時承上啟下，匯聚來自上層的戰(zhàn)略需求和來自基層的優(yōu)化聲音。


在選擇項目時，主要考慮的是實現(xiàn)部門的KPI目標和項目的財務效益。一般來說，在這種情況下，企業(yè)可以通過領導提出的優(yōu)化活動，有效地優(yōu)化短期財務效益。但如果沒有高層的跨部門管理會議來決定企業(yè)層面的改革方向，這種制度最常見的弊端就是領導提出的項目很容易在部門利益范圍內(nèi)變窄，不容易全面地、戰(zhàn)略性地照顧到公司的最大利益。另外，僅限于部門內(nèi)部優(yōu)化，也使得部門之間的隔閡越來越深，不利于部門間協(xié)作的建立。


三級:在財務效率目標下，打破部門壁壘，增加跨部門的改革活動。


在更進一步和更先進的管理系統(tǒng)中，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化行為的選擇是基于總財務效益最大化的原則。在這樣的格局下，很多企業(yè)以財務效益為目標，企業(yè)高層分別從成本和銷售兩方面發(fā)力，打破部門壁壘，自上而下分別進行KPI，列出企業(yè)擴大財務效益的機會。逐一估算各個層次KPI目標與現(xiàn)狀的差異所代表的財務效益規(guī)模；同時，每個KPI達標所需的行動項目及其財務效益也逐一確認，以確保無論是在目標中還是在行動中，都有足夠的計劃支持年度財務目標的實現(xiàn)。這個公式還是比較實際可行的，可能最大的不足是沒有具體的保障與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。因此，如果沒有配套的平衡措施，雖然可以保證短期的財務利益，但可能會造成企業(yè)經(jīng)營過于短期，而忽視長期的利益相關活動。


第四級:六項西格瑪活動完全與公司戰(zhàn)略掛鉤，而不僅僅關注財務利益。


如果一味強調(diào)項目的財務效益，有時可能會扭曲公司資源配置，形成過度投資的短期盈利活動，忽視或壓制長期發(fā)展需求，不利于企業(yè)的長期競爭?；诖耍S多公司調(diào)整了六個西格瑪項目的選擇方向。具體操作內(nèi)容或遵循或采用類似平衡計分卡的公式，詳細具體地規(guī)劃公司的競爭戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的指導下，既考慮公司的短期財務利益，又分配適當?shù)馁Y源投資于公司長期發(fā)展所需的活動。這種項目選擇很容易以神經(jīng)網(wǎng)絡的外觀整合企業(yè)內(nèi)部的資源，打破管理者門戶之見，讓每一個既定的項目都能為公司整體戰(zhàn)略目標做出貢獻，也解決了一些單位如人力資源、公關、會計財務部門、客服中心、R&D中心等在參加六大西格瑪活動時無法提供高財務效益項目的困境。在這樣的格局下，最常見的典型變化就是公司可以優(yōu)化一些與內(nèi)外部客戶滿意度相關的問題，而不是一味追求成本的降低。


第五級:通過廣泛認識客戶和市場的需求，制定公司戰(zhàn)略，并在公司戰(zhàn)略的指導下推出客戶期望的項目。


很多公司都有很好的戰(zhàn)略制定機制和能力，但是，在戰(zhàn)略制定和優(yōu)化課題開發(fā)過程中，難免過于內(nèi)部需求導向，對外部需求重視不夠。近年來，一股“價值”風吹向六大西格瑪活動，強調(diào)以客戶為導向，積極探索客戶聲音，滿足客戶需求。就影響而言，六西格瑪?shù)捻椖窟x擇，以類似于“在客戶處，為客戶”的理念為指導，通過客戶意見調(diào)查活動，真正了解客戶的需求以及客戶如何衡量價值，進而以客戶衡量價值的方式衡量公司的內(nèi)部運營績效。這樣結合四級套件，可以更快速有效的滿足客戶的需求，建立更令人印象深刻的價值形象。


以上總結了五個六西格瑪項目選項，主張企業(yè)至少要達到上述第三層次的水平，并在第四、第五層次的選項中不斷追求成熟運營，才能充分、真正發(fā)揮六西格瑪這一系統(tǒng)、科學的優(yōu)化方法的效用。


期待實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)能得到新的啟發(fā)，明白六西格瑪不應該只是六個西格瑪?shù)暮趲Ш途G帶之間的培訓活動。企業(yè)應該從更高的戰(zhàn)略高度來看待六西格瑪活動，要求管理層投入更多的精力來連接和整合企業(yè)戰(zhàn)略、客戶聲音和優(yōu)化行動等關鍵業(yè)務活動，以發(fā)揮最大的綜合效應，使六西格瑪成為企業(yè)滿足客戶需求、改善經(jīng)營成果和加強企業(yè)競爭力的最佳競爭工具。


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