6西格瑪咨詢方法面向企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃


有時(shí)候在想，有些人怎么能每天像例行公事一樣上班，怎么能固定的處理流程或者人事問(wèn)題？一點(diǎn)都不刺激，也沒(méi)有創(chuàng)新，但可能會(huì)很無(wú)聊。在工作中“救火”威爾斯并不無(wú)聊，但卻令人沮喪。特別是當(dāng)你清楚地感覺(jué)到你在大約六個(gè)月前拯救了同樣的大火，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)這樣的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)任何偉大的事情？怎樣才能做出驚人的成績(jī)？我們也許能完成手頭的任務(wù)，但我們的責(zé)任會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大嗎？


競(jìng)爭(zhēng)能否超越常規(guī)管理和“救火”？在確定基于六西格瑪建立卓越經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否有益時(shí)，你必須問(wèn)自己這些問(wèn)題。


要建立戰(zhàn)略，首先要建立一個(gè)規(guī)劃組織運(yùn)作的管理框架。在紙上寫(xiě)一個(gè)管理框架是容易的，但是實(shí)踐你所宣揚(yáng)的不會(huì)總是那么容易和簡(jiǎn)單。不要談?wù)摌?gòu)建帕累托圖。整天專(zhuān)注于你為自己和員工設(shè)定的一套標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)夠令人沮喪的了，尤其是在面對(duì)壓力、問(wèn)題員工、事故、懈怠、系統(tǒng)故障、檢查以及管理者可能遇到的所有其他問(wèn)題的時(shí)候。當(dāng)患者安全受到威脅時(shí)，制藥行業(yè)應(yīng)該怎么做？或者說(shuō)在病人痛苦不堪，可能死亡的情況下，醫(yī)院該怎么辦？這些都是極端的例子，但是每個(gè)處于管理位置的人都知道，他有責(zé)任去創(chuàng)造，去保證工作的順利進(jìn)行，去處理所有的問(wèn)題，以達(dá)到組織的目標(biāo)。


組織并不要求或鼓勵(lì)大多數(shù)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略思考，直到他們?cè)诮M織內(nèi)達(dá)到一定的水平。因此，在某些情況下，組織認(rèn)為你應(yīng)該知道如何從戰(zhàn)術(shù)思考者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略思考者。有時(shí)，組織沒(méi)有為管理者定義這些術(shù)語(yǔ)；因此，這種轉(zhuǎn)變是一種內(nèi)在的東西，必須通過(guò)行動(dòng)、溝通和任何其他非語(yǔ)言溝通和政治策略來(lái)證明。是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，從組織內(nèi)部的某個(gè)管理框架來(lái)構(gòu)建戰(zhàn)略。它不僅能磨練你的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維能力，還能幫助你以一種一致的、有組織的、有文檔記錄的方式實(shí)現(xiàn)結(jié)果，讓你的員工和上級(jí)都能看到。


如果你是創(chuàng)新型的，并且仔細(xì)考慮過(guò)具體的工作環(huán)境、行業(yè)和所涉及的職責(zé)，以六西格瑪?shù)幕纠砟顬橹行模赡軙?huì)有很多適用的策略。


隨著時(shí)間的推移，企業(yè)建立了適合自己的戰(zhàn)略，不同程度地應(yīng)用這一戰(zhàn)略來(lái)管理許多不同類(lèi)型的人，這一戰(zhàn)略被證明是成功的。這個(gè)簡(jiǎn)單的策略幫助了組織:


建立一個(gè)有共同愿景的工作團(tuán)隊(duì)。


提高組織可交付成果的質(zhì)量(有數(shù)據(jù)為證)。


提高組織支持的關(guān)鍵職能部門(mén)的可交付成果的質(zhì)量(也有數(shù)據(jù)支持)。


營(yíng)造積極向上的文化，讓員工覺(jué)得自己是大事業(yè)的一部分。


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