6sigma管理如何為企業(yè)注入新能量


1.為企業(yè)的進(jìn)一步成長注入新的能量。


天行健咨詢指出，為全面提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，美的家電制冷集團(tuán)在2004年年會上將2005年確定為公司質(zhì)量年，并決定投入2億人民幣進(jìn)行質(zhì)量投入，全面引入“六西格瑪”戰(zhàn)略，將“六西格瑪”項(xiàng)目提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的層面。目前，美的范已按標(biāo)準(zhǔn)建立了R&D、制造等十大“黑帶”項(xiàng)目，并正式培訓(xùn)了首批具備“六西格瑪”職業(yè)管理資格的項(xiàng)目經(jīng)理。


作為家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，美的的“六西格瑪”戰(zhàn)略極具借鑒意義。20世紀(jì)90年代初，臺灣省宏公司董事長石就現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提出了著名的“微笑曲線”理論:產(chǎn)業(yè)鏈利潤呈“V”型曲線。在這條曲線的左右兩端，即價(jià)值鏈的上游(設(shè)計(jì)和R&D)和下游(品牌和銷售)，產(chǎn)品的附加值是逐漸增加的；曲線底部屬于制造業(yè)領(lǐng)域。兩端的行業(yè)利潤率在20%-25%之間，中間的加工生產(chǎn)行業(yè)利潤只有5%。


國內(nèi)家電行業(yè)也有“微笑曲線”，其中利潤最薄的是整機(jī)廠商。所以整機(jī)廠商的生存之道在于不斷提升自身的管理水平，將運(yùn)營效率和系統(tǒng)成本控制發(fā)揮到極致。尤其是對于高成長性的家電企業(yè)，發(fā)展到一定規(guī)模后，管理問題積少成多，對企業(yè)自身的管理能力提出了更高的要求。“六西格瑪”以其在提高效率、節(jié)約成本方面的巨大作用，為企業(yè)的進(jìn)一步成長注入了新的能量。


2.六西格瑪四個(gè)實(shí)施要點(diǎn)


如何在企業(yè)中導(dǎo)入“六西格瑪”管理體系？這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。根據(jù)國內(nèi)眾多企業(yè)實(shí)施“六西格瑪”的成功經(jīng)驗(yàn)，在引入“六西格瑪”時(shí)應(yīng)充分重視以下四個(gè)方面:制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略、建立優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工的變革熱情、運(yùn)用有效的管理工具。


3.制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略是實(shí)施“六西格瑪”戰(zhàn)略的前提


清晰的戰(zhàn)略是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對自身的資源和優(yōu)勢有清晰的認(rèn)識，對所服務(wù)的目標(biāo)客戶有明確的界定，對行業(yè)目標(biāo)有準(zhǔn)確的定位。而“六西格瑪”奉行以客戶為中心，即以客戶的期望為標(biāo)準(zhǔn)，充分滿足客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的各種需求?？梢姟傲鞲瘳敗蓖耆菫槠髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，無論怎么導(dǎo)入“六西格瑪”，都達(dá)不到預(yù)期的效果。


4.建立優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是實(shí)施“六西格瑪”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)


實(shí)施“六西格瑪”實(shí)際上是一個(gè)“自上而下”的變革項(xiàng)目，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須親自承擔(dān)起推動的責(zé)任，帶領(lǐng)“黑帶”團(tuán)隊(duì)共同推動企業(yè)的變革。“六西格瑪”關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的收集和分析，通過統(tǒng)計(jì)方法確定流程要素之間的關(guān)系，通過控制影響流程層次的關(guān)鍵因素來減少流程之間的差異。中國的企業(yè)家總是非常注重感性認(rèn)識，對實(shí)體有深刻的理解，但缺乏理性的關(guān)注，所以在管理上需要更加注重量化。歸根結(jié)底，業(yè)務(wù)流程的水平是由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平?jīng)Q定的。沒有良好的管理，流程優(yōu)化只能是一句空話。


5.激發(fā)員工的變革熱情是實(shí)施“六西格瑪”戰(zhàn)略的動力


任何企業(yè)“六西格瑪”項(xiàng)目的成功都有賴于全體員工的投入和支持，大多數(shù)商業(yè)問題的解決方案都是比較好的。


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