高級管理層輕視了自己在實施精益六西格瑪過程中的領(lǐng)導(dǎo)角色和責(zé)任，認為只要自己出錢，就可以委托其他管理者做好。所以我不準(zhǔn)備投入大量的時間和精力。畢竟，如果高層沒有全力以赴，暫時不會有什么不良后果。


因為沒有花時間親自參與和了解，所以只留在了精益六西格瑪。企業(yè)發(fā)生變化時，遇到問題和阻力是正常的，尤其是能給企業(yè)帶來突破性變化的方法論，更容易引發(fā)各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，很容易害怕變革帶來的痛苦，從而停下來或者放棄。


2.精益六西格瑪與戰(zhàn)略無關(guān)


很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。重點是項目數(shù)量、黑帶綠帶數(shù)量、培訓(xùn)場地數(shù)量等。有時，局部改進會增加整個系統(tǒng)的運行負荷。企業(yè)實施一段時間后，發(fā)現(xiàn)所有項目組都報告在局部取得了相當(dāng)大的改善效果，但公司整體財務(wù)效果并沒有大的變化。


把精力和時間集中在錯誤的指標(biāo)上是一個常見的錯誤。在客戶關(guān)注和內(nèi)部流程關(guān)注之間找到最有價值的平衡需要勇氣和智慧。如果改善項目的選擇不是從戰(zhàn)略任務(wù)中分解出來，而是由各個部門/小組根據(jù)自己的理解進行選擇，那么很容易從局部的角度去理解改善，缺乏全局的眼光，因為每個項目組所處的位置不同，承擔(dān)的任務(wù)也不同。這樣，精益六西格瑪很難取得令人滿意的整體效果。結(jié)果項目人員很辛苦，高層不領(lǐng)情。


3.計劃不周，實踐摸索，貽誤戰(zhàn)機。


實施精益六西格瑪，良好的規(guī)劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司走得太快，在高層還沒有完全理解，中層還沒有完全理解的時候，還沒有做出足夠的心理承諾，就開始強行往前推。效果可想而知。


對于發(fā)起精益六西格瑪?shù)墓ぷ?，我們要在初期做一些?guī)劃，比如什么節(jié)奏，什么步驟，每個階段做什么，組織什么團隊去做，怎么發(fā)起，會面臨什么挑戰(zhàn)，怎么解決等等。任何一項的忽視都會導(dǎo)致后續(xù)工作出現(xiàn)意想不到的混亂。摸著石頭過河是一個無奈的選擇。如果能提前規(guī)劃好河底的情況和過河的路線，就能活得又快又好，避免溺水的風(fēng)險。


4.第一批項目要取得看得見的成果，時間太長。


由于缺乏經(jīng)驗和指導(dǎo)，相當(dāng)多的公司在第一階段選擇了實施周期過長(超過6個月)的項目。一般來說，對于一個新的管理方法論，10%的企業(yè)支持改變，10%反對，80%觀望。如果在80%的人需要證明精益六西格瑪方法論的潛力的時間內(nèi)，沒有看到他們期望看到的變化，那么大多數(shù)人失去信心是正常的。


5.執(zhí)行不足


公司里只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪，大多數(shù)人都不相信精益六西格瑪能帶來好的變化。所以在執(zhí)行和落實中，有很多問題，很多推脫責(zé)任的借口，但是很少有辦法實現(xiàn)突破。公司需要在以下幾個方面做點什么:營造一種必須改變的氛圍，把人從安于現(xiàn)狀帶到不滿現(xiàn)狀、渴望改變。所有的改進都依賴于概念，建立改變概念的過程，在想法被理解之前不要急于采取行動。不要回避矛盾和不同意見，積極消除疑慮對執(zhí)行非常重要。建立跟蹤反饋機制，及時調(diào)整方向和策略，利用全員參與的智慧。


6.首席財務(wù)官沒有充分參與改進結(jié)果并達成共識。


項目改進收益的計算必須反映在公司的具體財務(wù)賬目中。否則，如果效益計算是由各個項目組計算，與公司財務(wù)賬目不對應(yīng)，只能是項目組自說自話。


如果公司財務(wù)總監(jiān)參與度不夠，或者與項目組沒有達成共識，就會有:在項目成果匯報會上，各小組匯報的成果都很顯著，但公司的財務(wù)報表沒有具體體現(xiàn)。各有各的意見，這種情況讓高層很難核實真相。


7.高層領(lǐng)導(dǎo)對精益六西格瑪深化重視不夠。


要深化精益六西格瑪，還有很多工作要做:培養(yǎng)管理具有過程思維的人才；逐步擺脫對咨詢師的依賴，將改進能力內(nèi)化；從功能導(dǎo)向到過程導(dǎo)向；將精益六西格瑪技術(shù)轉(zhuǎn)移到組織的深層；離開精益六西格瑪?shù)?。在管理時間表上。


如果高層領(lǐng)導(dǎo)只是非常小心地對待精益六西格瑪?shù)脑?，就不會提倡企業(yè)去做以上這些實實在在的、辛苦的工作。精益六西格瑪成為“運動”也就不足為奇了。


8.關(guān)注項目成果，卻忽視過程能力的提升。


項目集中了公司的資源，在一定時間內(nèi)取得了成效，實施者很容易滿足。然而，公司的競爭力并不取決于每個項目，而是取決于各種流程為客戶提供價值的能力。因此，能否將項目的有效性固化到相應(yīng)的運營流程中去精益六西格瑪對公司來說是一個很大的挑戰(zhàn)。


對于許多公司發(fā)起人來說，精益六西格瑪?shù)男睦斫K點是項目的結(jié)束日期。這是相當(dāng)危險的。如果公司的考核是這樣定的，項目一完成工作就完成了。項目中原有工藝的改進能否應(yīng)對環(huán)境和內(nèi)部的變化，工藝中的人/機/料/法/環(huán)境能否持續(xù)穩(wěn)定運行，都需要跟進和規(guī)范。如果省略這一步，所有的工作無疑都將功虧一簣。


另一個挑戰(zhàn)是項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化并將其復(fù)制到其他過程中。當(dāng)我們看到許多高級官員時，我們感到困惑。項目一完成，三個月之內(nèi)，指標(biāo)又會回落。


9.精益六西格瑪球隊授權(quán)不夠。


從部門運作到流程運作，在組織架構(gòu)整體調(diào)整之前，精益六西格瑪發(fā)起人沒有得到充分授權(quán)，難以推動已經(jīng)過流程的部門將注意力從本部門的日常運作轉(zhuǎn)移到整體流程的運作上，導(dǎo)致項目敷衍了事，導(dǎo)致改革失敗。同時也是公司重視精益六西格瑪人才的問題。如果需要一個團隊來創(chuàng)造或鞏固公司的競爭力，而他們沒有被賦予相當(dāng)大的權(quán)力來調(diào)動資源和解決沖突，改革的動力就會喪失，不僅難以取得成效，還很容易失去核心人才。


10.沒有形成精益六西格瑪人才發(fā)展通道


從公司績效考核到人員晉升渠道，沒有激勵精益六西格瑪人才大量涌現(xiàn)。任何過程，歸根結(jié)底都是人實現(xiàn)的。精益六西格瑪更需要具備軟技能和技術(shù)技能的人才。無論是內(nèi)部培訓(xùn)還是外部招聘，如果不能為他們鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，他們很難釋放所有能力去爭取這個創(chuàng)造價值的過程。沒有戰(zhàn)斗團隊，要想用精益六西格瑪給企業(yè)帶來巨大的成果，只能紙上談兵。


總之，精益六西格瑪只是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法論。無論企業(yè)采用it還是其他方法論，都需要付出艱苦的努力，在過程點和面上實現(xiàn)切實的改變，才能取得成效。十大誤區(qū)在不同的企業(yè)可能有不同的表現(xiàn)形式和程度，企業(yè)需要根據(jù)自身情況衡量如何避免。咨詢公司也有相應(yīng)的經(jīng)驗可供參考。


但企業(yè)要控制對咨詢公司的依賴，咨詢公司只能提供其他企業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)和經(jīng)驗借鑒。企業(yè)要想取得實實在在的成效，就必須在人才配置、資源提供、企業(yè)文化、制度等自身核心領(lǐng)域多下功夫，這些都是外人無法改變的。咨詢師只能像放大鏡一樣，通過專業(yè)的技術(shù)，也就是經(jīng)驗，擴大企業(yè)現(xiàn)有的能力，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的外因；企業(yè)改革之路能走多遠，火力能燒多少，本質(zhì)上取決于企業(yè)的內(nèi)能，內(nèi)因是決定性因素。


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